La Nouvelle-Calédonie pourrait miser sur le secteur touristique, mais de nombreuses incohérences freinent son développement aujourd’hui.
1 UNE COMPÉTENCE TOURISTIQUE ÉPARPILLÉE
Le fait que le tourisme soit une compétence provinciale, et non territoriale, pose un problème d’organisation et de promotion de la destination à l’extérieur. Chaque province a ses objectifs et une direction qui lui est propre, ce qui complique le travail de professionnels censés « vendre » la Nouvelle-Calédonie.
Face à cette incohérence, l’idée de mettre en place une structure à l’échelle « pays » ne date pas d’hier. Si le GIE Nouvelle-Calédonie tourisme (NCT) se charge de la promotion du territoire, elle n’a pas la compétence pour coordonner l’ensemble des actions à mettre en place afin d’améliorer le tourisme, ni les budgets pour le faire. « Il faudrait une sorte de petit comité de pilotage opérationnel du tourisme global qui serait capable de dire : voici les problèmes que nous rencontrons, et voici les points sur lesquels on peut travailler », propose un acteur du tourisme. Se donner une image et se fixer une cible de clientèle touristique serait la première des missions. Les acteurs sauraient ainsi quoi faire et s’adapteraient en conséquence.
2 UN MANQUE DE STRUCTURES PROFESSIONNALISANTES
C’est un refrain que l’on entendait encore récemment lorsqu’était abordée la question du tourisme : il faut en faire un secteur moteur de l’économie, afin de permettre à la Nouvelle-Calédonie d’être moins dépendante de ses ressources minières. Or, aucune réelle structure n’existe pour permettre aux jeunes de se former dans l’hôtellerie ou la restauration, si ce n’est le lycée Escoffier, à Nouméa, et le lycée Jean-XXIII, à Païta.
Les alternants peuvent aller jusqu’au BTS MHR (management en hôtellerie-restauration), mais s’ils veulent se perfectionner et tenter une licence ou un master, comme en Polynésie française ou à Fidji, ils sont obligés de partir et continuer à se former ailleurs. Les difficultés à faire venir des salariés qualifiés pour cette profession reste un frein pour améliorer les prestations nécessaires à un tourisme d’un certain niveau dont a besoin le territoire.
3 DES INVESTISSEMENTS À PERTE
Les provinces ont échoué, bien qu’elles soient dépositaires de la compétence touristique, au travers de leurs investissements dans ce secteur. La province Sud a développé des hôtels 5 étoiles, à l’exemple du Méridien de Nouméa, du Méridien de l’île des Pins ainsi que du Sheraton de Deva, en 2014.
Le premier est en difficultés et ne semble pas avoir toutes ses chambres disponibles. Le deuxième a connu le succès durant des années, mais a dû être mis en redressement judiciaire en décembre 2024. Il est actuellement fermé et nécessite d’importants travaux. Le troisième, situé à deux heures de Nouméa et qui a coûté particulièrement cher pour uniquement 180 chambres, n’a jamais connu un remplissage suffisant et subit un vieillissement prématuré. Ses difficultés s’étendent forcément sur le plan financier.
De son côté, la province des Îles a fait construire le Wadra Bay, grâce à une double défiscalisation. L’hôtel 5 étoiles n’a jamais ouvert et a d’ailleurs été placé en redressement judiciaire en juin dernier. Par quel miracle une entreprise qui n’a jamais eu d’exploitation, qui nécessite encore des travaux et dont l’actionnaire n’a, à priori, plus les moyens de poursuivre, peut espérer se redresser ? Que devient l’argent public des défiscalisations dans ce cas ?
« Même en considérant la période Covid et les émeutes de l’année dernière, qui ont entraîné des conséquences fortement négatives sur le taux de fréquentation des structures hôtelières et sur le tourisme en général, la stratégie portée par les collectivités pose question. Comment expliquer ces échecs ? Combien d’argent publique, tant local que de l’État, a été gaspillé dans ce domaine par les élus ? interroge le chef d’entreprises et directeur du Château Royal, Pascal Lafleur. Pourtant, ceci devait permettre de contribuer au développement d’un secteur et de tirer la destination vers le haut tout en créant de la richesse et de l’emploi localement. Il faut constater que cela est loin d’être le cas aujourd’hui ».
4 UNE STRATÉGIE AÉRIENNE QUI INTERROGE
Les choix effectués par la compagnie Aircalin au lendemain des émeutes, avec notamment la suspension des vols vers Melbourne et Tokyo, suscitent l’incompréhension de certains prestataires touristiques. « Fermer des lignes qui nous emmenaient du monde puis, à côté de cela, ouvrir une ligne vers Bangkok, créent un vase communicant inversé : on incite les gens à aller en Thaïlande, à dépenser à moindre coût, au lieu de faire des sorties locales, et en parallèle, on n’aura jamais un Thaïlandais qui viendra ici, regrette Cédric Leteinturier, gérant de Nautica taxi-boat, qui emmène les touristes jusqu’au phare Amédée et autres îlots avoisinants. De même, « on ne fait rien pour qu’il y ait une attractivité touristique : les billets sont très chers », estime-t-il.
Air Calédonie International, compagnie détenue par le territoire, avait comme principaux objectifs, à l’origine, de garantir aux Calédoniens de pouvoir sortir du territoire sans dépendre de compagnies extérieures, et de participer au développement du tourisme. Sa stratégie n’a pas véritablement permis ‒ sans doute par manque d’orientations données par son actionnaire ‒ une collaboration efficace avec un secteur fortement dépendant de son activité de transporteur.
Nikita Hoffmann
